(原載于中國電力企業(yè)管理 2003年第9期，微信公眾號：jdliqun) 

當今世界政治、經(jīng)濟形勢不斷變化，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，企業(yè)該何去何從，如何應變呢？這是一個(gè)值得管理學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家和企業(yè)家們深思的問(wèn)題。20世紀90年代初，美國麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院的教授彼得·圣吉（Peter M. Senge）出版了《第五項修煉》一書(shū)，提出了：“應變的根本之道是學(xué)習，這乃是競爭求生存的基本法則”；在其后出版的《變革之舞》中，圣吉又強調 “21世紀企業(yè)間的競爭，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)學(xué)習能力的競爭，而競爭唯一的優(yōu)勢是來(lái)自比競爭對手更快的學(xué)習能力”。學(xué)習型組織理論問(wèn)世以后，立即風(fēng)靡全球，引起了理論界和實(shí)業(yè)界的極大關(guān)注，成為企業(yè)組織模式的一大研究方向。

近年以來(lái)，關(guān)于組織學(xué)習與學(xué)習型組織的文獻呈直線(xiàn)增長(cháng)態(tài)勢：不僅有很多這方面的論文發(fā)表，而且出版了一批有影響的專(zhuān)著(zhù)；不僅有理論探討，而且有大量的實(shí)證分析與案例研究，并且出現了一些咨詢(xún)公司專(zhuān)門(mén)輔助企業(yè)轉變?yōu)閷W(xué)習型組織。與理論界相呼應，大批優(yōu)秀企業(yè)也紛紛掀起了建設學(xué)習型組織，按照學(xué)習型組織模式改造自己的熱潮。美國排名前25位的企業(yè)中有20家提出用“學(xué)習型組織”改進(jìn)自身，并取得了明顯成效，如美國的福特汽車(chē)(Ford)、通用電氣(General Electronic)、摩托羅拉(Motorola)、科寧(Corning)、AT&T、聯(lián)邦快遞(Federal Express)等。日本大企業(yè)對學(xué)習型組織的理論與實(shí)踐也相當重視，在麻省理工學(xué)院學(xué)習中心培訓的人員中有1/3來(lái)自日本企業(yè)界。在世界排名前100名的企業(yè)中，已有40%按“學(xué)習型組織”的模式進(jìn)行徹底改造。在我國，“海爾”、“聯(lián)想”、“寶鋼”等著(zhù)名企業(yè)也在按照學(xué)習型組織模式，加強企業(yè)的全面建設，打造企業(yè)的核心競爭力。

事實(shí)上，不僅僅是企業(yè)界，社會(huì )各界都紛紛表示要建設學(xué)習型組織。早在二十世紀中后期，聯(lián)合國教科文組織就提出“終身教育”、“向學(xué)習化社會(huì )前進(jìn)的目標”。美國、日本、新加坡等國明確提出“由學(xué)歷社會(huì )向學(xué)習化社會(huì )過(guò)渡”、“變成人人學(xué)習之邦”、“建立學(xué)習型政府”。江澤民同志也在1999年提出“把中國建成人人學(xué)習之邦”，2001年提出“構筑終身教育體系、創(chuàng )建學(xué)習型社會(huì )”。上海市等一大批城市提出要建成“學(xué)習型城市”，同濟大學(xué)等一些學(xué)校也要建設“學(xué)習型學(xué)院”。

學(xué)習型組織得到這么多的關(guān)注和重視，在全球引起如此強烈的震動(dòng)，那么什么是學(xué)習型組織？為什么要建立學(xué)習型組織？對我國企業(yè)來(lái)講又該如何建立學(xué)習型企業(yè)？這是本文將要探討的核心問(wèn)題。

一、        什么是學(xué)習型組織

人們關(guān)于學(xué)習型組織的定義眾說(shuō)紛紜，各有側重。

“學(xué)習型組織”這一概念是美國哈佛大學(xué)教授佛睿思特(Forrester) 1965年在《企業(yè)的新設計》一文中首先提出的。在此基礎上，彼得·圣 吉教授認為學(xué)習型組織是這么一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng )造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現共同的抱負，以及不斷一起學(xué)習如何共同學(xué)習”。

馬恰德在他的組織學(xué)習系統理論中指出：“系統地看，學(xué)習型組織是能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織?！?/span>

鮑爾·沃爾納對學(xué)習型組織所下的定義是：“學(xué)習型組織就是把學(xué)習者與工作系統地、持續地結合起來(lái)，以支持組織個(gè)人、工作團隊及整個(gè)組織系統這三個(gè)不同層次上的發(fā)展?！?/span>

國內學(xué)者對學(xué)習型組織的的定義中，比較典型的是郭咸綱的定義：學(xué)習型組織，是指通過(guò)培養彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng )造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發(fā)展的組織。這種組織具有持續學(xué)習的能力，具有高于個(gè)人績(jì)效總和的綜合績(jì)效。

曹世潮的定義也比較有特色，他認為，所謂學(xué)習型組織，即組織是否具有學(xué)習的欲望、機制、環(huán)境和全體一致的自覺(jué)。

綜合以上觀(guān)點(diǎn)，本文認為，學(xué)習型組織是指：在這種組織中，個(gè)人、團隊和組織是學(xué)習的三個(gè)層次，他們在由組織共同愿景所統領(lǐng)的一系列不同層次的愿景所引導和激勵下，不斷學(xué)習新知識和新技能，并在學(xué)習的基礎上持續創(chuàng )新，以實(shí)現組織的可持續發(fā)展和個(gè)人的全面發(fā)展。

二、        為什么要建立學(xué)習型組織

21世紀是知識經(jīng)濟時(shí)代，知識經(jīng)濟作為一種全新的以知識為基礎的經(jīng)濟形態(tài)，比以往任何時(shí)候都顯示出知識的巨大力量。知識經(jīng)濟是以現代科學(xué)技術(shù)為核心，建立在知識和信息的生產(chǎn)、創(chuàng )新、流通、分配和應用基礎上的經(jīng)濟；它是以智力資源為依托，以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，以不斷創(chuàng )新為靈魂，以教育為本源的經(jīng)濟。在知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源已成為構成生產(chǎn)力諸要素中起主導作用的要素，人力資源在知識經(jīng)濟發(fā)展中是第一位的、核心的資源。在這種情況下，企業(yè)所需要的既包括學(xué)習型的人才，也包括學(xué)習型組織模式。

1、知識經(jīng)濟時(shí)代，人們需要不斷學(xué)習，終身學(xué)習

（1）知識爆炸呼喚終身學(xué)習

知識經(jīng)濟社會(huì )一個(gè)重要的特征是新知識層出不窮，因此有人把知識的這種增長(cháng)趨勢稱(chēng)為知識爆炸。在農業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，人們只要在7-14歲接受教育，就足以應付往后40年工作生涯之所需；在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，人們求學(xué)時(shí)間擴展為5-22歲；在信息技術(shù)高度發(fā)達的知識經(jīng)濟時(shí)代，由于科技急速發(fā)展，今天的新科技，不久就可能成為昨日黃花，因此教育從來(lái)沒(méi)有像今天這樣成為關(guān)系人類(lèi)生存發(fā)展的重要前提，學(xué)習也從來(lái)沒(méi)有像現在這樣成為一個(gè)人最基本的生存能力。據專(zhuān)家分析，知識經(jīng)濟時(shí)代每個(gè)人必須把12年制學(xué)校義務(wù)教育延長(cháng)為“80年制”的終身學(xué)習。根據最新學(xué)習理論的詮釋?zhuān)瑢W(xué)習也將成為一種新的生活方式，學(xué)校只是學(xué)習的一種場(chǎng)所，人的一生無(wú)法區分成“教育階段”和“工作階段”，強調“終身教育”。

（2）學(xué)習成為人們工作中不可缺少的一部分

早在20世紀80年代就有學(xué)者提出，21世紀，學(xué)習就是工作的核心，學(xué)習與效率是同義詞，學(xué)習將是勞動(dòng)的新形式。這種觀(guān)點(diǎn)深刻反映了人類(lèi)文明的演進(jìn)。的確如此，在知識經(jīng)濟時(shí)代，隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展、物質(zhì)的豐足,人們的工作觀(guān)正在逐漸改變。正如美國著(zhù)名民意測驗專(zhuān)家楊克洛維琪（Daniel Yankelovich）所稱(chēng)，人們的工作觀(guān)正逐漸由“工具性”工作觀(guān)（工作是達到目的的手段）轉變?yōu)檩^“精神面”的工作觀(guān)（尋求工作的內在價(jià)值）。同時(shí)，每個(gè)人與生俱來(lái)都有學(xué)習的天性，對學(xué)習充滿(mǎn)渴望，而在知識經(jīng)濟時(shí)代，這種天性與渴望將達到無(wú)以復加的地步。每個(gè)人不僅直接從事與知識、信息有關(guān)的工作，從工作中學(xué)習，而且要終生學(xué)習。只有這樣才能適應這個(gè)日新月異的社會(huì )，這也將成為我們的生存方式。

（3）知識經(jīng)濟條件下企業(yè)對員工素質(zhì)提出了新的要求。

知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各方面都發(fā)生了新的變化：信息技術(shù)使信息從“老板”手中轉向專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，權力也已從生產(chǎn)者手中轉移到消費者手中；企業(yè)內部管理層級減少，組織扁平化，管理幅度增加；經(jīng)濟全球化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)國界化，企業(yè)間戰略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò )合作的動(dòng)態(tài)實(shí)施及企業(yè)間的競爭、合作相互兼容。這些都對企業(yè)員工的素質(zhì)提出了新的要求：一是學(xué)習能力，二是處理信息的能力，三是團隊合作能力，四是競爭能力，五是溝通能力，六是領(lǐng)導能力。這些能力只有通過(guò)不斷的學(xué)習和實(shí)踐才能得到提升。

2、知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)要建成學(xué)習型企業(yè)

（1）企業(yè)的生存環(huán)境變化劇烈，飄搖不定。

企業(yè)組織作為一個(gè)系統，其面臨的環(huán)境正經(jīng)歷著(zhù)前所未有的變化：全球經(jīng)濟一體化步伐加快，企業(yè)分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術(shù)進(jìn)步一日千里，社會(huì )變化日新月異。因此，企業(yè)要想獲得長(cháng)期生存和發(fā)展，就必須增強其學(xué)習能力。正如圣吉所言：“當世界更息息相關(guān)、復雜多變時(shí)，學(xué)習能力也要更增強，才能適應變局。企業(yè)不能再只靠像福特（Henry Ford）、史?。?/span>Alfred P. Sloan）或華生（Thomas J. Washon）那樣偉大的領(lǐng)導者一夫當關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習的組織?！庇幸粋€(gè)公式很好地描述了這種情況： L（學(xué)習）≥C（變化），即公司必須以等于或大于變化的速度發(fā)展，才能生存和發(fā)展。

（2）持續創(chuàng )新要求企業(yè)成為學(xué)習型企業(yè)。

人類(lèi)正邁向新的知識經(jīng)濟時(shí)代，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，知識更新速度日益加快，新的矛盾不斷產(chǎn)生，新的探索不斷開(kāi)拓，新的成果不斷涌現。據資料顯示，20世紀80年代發(fā)展起來(lái)的工業(yè)新技術(shù)，已有30%過(guò)時(shí)，在電子技術(shù)領(lǐng)域，這一比率高達50%。在工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，而在知識經(jīng)濟時(shí)代是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，速度成了制勝的法寶，創(chuàng )新成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。學(xué)習型企業(yè)中，管理者對于員工不僅僅是教育、訓導、控制，更重要的是激勵、啟發(fā)、引導。從這層意義上說(shuō)，建立學(xué)習型企業(yè)是知識經(jīng)濟時(shí)代的需要，是經(jīng)濟發(fā)展與創(chuàng )新的必然趨勢。

三、        企業(yè)如何建立學(xué)習型組織

彼得·圣吉教授在《第五項修煉》一書(shū)中提供了建立學(xué)習型組織的一整套方法。圣吉認為，學(xué)習型組織的建立必須基于五種技能的培養，即五項修煉。只有經(jīng)常進(jìn)行這五項修煉，組織才能真正成長(cháng)為學(xué)習型組織。這五項修煉就是自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Shared Vision）、團體學(xué)習（Team Learning）和系統思考（Systems Thinking）。實(shí)踐證明，這五項修煉（五項技能）對于企業(yè)建設成學(xué)習型組織是很有指導作用的。本文認為，企業(yè)可以結合自身特點(diǎn)采取以下具體途徑來(lái)促進(jìn)學(xué)習型組織的建立：

1、建立適合學(xué)習型組織的組織結構

學(xué)習型組織是知識經(jīng)濟時(shí)代的產(chǎn)物，是以信息和知識為基礎的組織，它的管理層次比傳統的“金字塔”式的管理結構要少得多。管理層次過(guò)多，會(huì )嚴重影響信息的傳遞，眾多的管理層次中，除了權利層次、決策層次和監督層次，剩下的僅僅是信息的中轉站。在這種情況下，扁平化的組織比多層次的組織更為有效。這就強調組織結構的扁平化，盡量減少企業(yè)內部管理層次，盡可能地將決策權下放到基層,以便充分發(fā)揮基層的主觀(guān)能動(dòng)性,增強企業(yè)的應變能力,同時(shí),減少管理費用。美國通用電器公司在過(guò)去10年中,公司管理層由9層減為4層,中高層管理人員減少了43%,提高了其創(chuàng )新的效率,年收入翻了一番還多。不僅僅是通用電器公司，世界上許多大公司已將組織層次削減1/3或更多。

除了組織結構扁平化，學(xué)習型組織還強調組織結構要彈性化,追隨企業(yè)戰略的變化。一旦創(chuàng )新戰略目標確定,必須相應地對組織機構做出調整,以適應創(chuàng )新戰略實(shí)施的要求，不能一成不變,死守僵化的結構。項目管理、團隊工作、界面管理以及并行工程等都有利于組織結構適應戰略的變化。

2、塑造企業(yè)的學(xué)習文化

彼得·圣吉的五項修煉中有建立共同愿景這一項，實(shí)際上建立共同愿景只是企業(yè)基本理念中的一項，其他尚包括目的、使命與核心價(jià)值觀(guān)。愿景如果與員工每日信守的價(jià)值觀(guān)不一致，不僅無(wú)法激發(fā)真正的熱忱，反而可能因挫敗、失望而對愿景產(chǎn)生懷疑的態(tài)度。因此，建立共同愿景應該融入塑造企業(yè)的學(xué)習文化中。

企業(yè)文化是組織的黏合劑，它將整個(gè)企業(yè)用共同的精神和價(jià)值觀(guān)緊緊地連成一個(gè)有機體。一個(gè)學(xué)習型組織的文化應該是這樣的：支持并獎勵學(xué)習和創(chuàng )新；提倡探索、切磋、冒險和試驗；允許犯錯，并將錯誤視為學(xué)習的良機；關(guān)注全體員工的福利。一種信任和開(kāi)放的企業(yè)文化鼓勵員工對于現有模式提出懷疑和挑戰。在Harley Davidson公司，“保持聰明的好奇心”成為公司的五大核心價(jià)值觀(guān)之一。公司鼓勵員工對于事情的現有做法提出質(zhì)疑，并倡導他們去積極尋求改善的途徑。微軟公司建立學(xué)習型組織時(shí)，提出正確的學(xué)習理念：“學(xué)習是自我批評的學(xué)習、信息反饋的學(xué)習、交流共享的學(xué)習”?；谶@種學(xué)習理念，微軟提出了四大原則，并開(kāi)展了一系列學(xué)習活動(dòng)，收到了良好的效果。

3、轉換領(lǐng)導者角色，加強領(lǐng)導者自身的學(xué)習

彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出，“在學(xué)習型組織中，領(lǐng)導者所專(zhuān)注的是更為重要的工作，領(lǐng)導者的新角色是設計師、仆人和教師?！?/span>領(lǐng)導者要進(jìn)行創(chuàng )建學(xué)習型組織總體步驟的設計、學(xué)習系統的設計、使命故事的設計、價(jià)值觀(guān)的設計等等，使組織中的每個(gè)成員都能主動(dòng)履行自己的職責和處理他們所面對的課題，因此說(shuō)領(lǐng)導者是學(xué)習型組織的設計師。領(lǐng)導者編織使命故事，塑造共同愿景，首先自己要真心向往，全心投入，終于自己的愿景，因此說(shuō)領(lǐng)導者是共同愿景的仆人。領(lǐng)導者要不斷幫助員工共同學(xué)習，改善心智模式，進(jìn)行系統思考，時(shí)刻扮演著(zhù)教練或教師的角色，因此說(shuō)領(lǐng)導者是教師。

領(lǐng)導者要成為組織的設計師、仆人和教師，首先要帶頭成為學(xué)習人，換句話(huà)說(shuō)，學(xué)習型企業(yè)首先需要學(xué)習型的企業(yè)家。企業(yè)領(lǐng)導者的學(xué)習能力是經(jīng)營(yíng)決策成功的關(guān)鍵；同時(shí)，他的思維方式改變和眼光的擴大，將為企業(yè)創(chuàng )造更大的發(fā)展空間。如果僅僅把學(xué)習對象定位于中層管理人員、基層管理人員和一般員工，雖然員工的心智模式改變了，個(gè)人的學(xué)習力增強了，但是企業(yè)的高層領(lǐng)導在管理思想和方法上還是墨守陳規，存在嚴重的學(xué)習智障，最終仍將導致建設學(xué)習型企業(yè)的失敗。

其次，領(lǐng)導者有義務(wù)從各個(gè)方面為從事學(xué)習的個(gè)人和團體提供強有力的支持。例如：規范學(xué)習行為，建立一種促進(jìn)學(xué)習的體系，鼓勵員工提出創(chuàng )新建議，保證知識傳播和學(xué)習渠道的暢通，企業(yè)資源向從事學(xué)習的人員和團隊傾斜等等。也就是說(shuō)，管理者要肩負起組織和指導學(xué)習的責任，讓每一個(gè)員工都有機會(huì )參加學(xué)習和施展才能。摩托羅拉公司就做得很好。早在1980年，當摩托羅拉公司的前任首席執行官鮑伯和格爾文發(fā)現公司的利潤狀況不佳時(shí)，他想到的第一個(gè)補救措施就是投資1100萬(wàn)美元建立摩托羅拉訓練與教育中心。從那時(shí)起，企業(yè)員工的學(xué)習和發(fā)展就成為摩托羅拉公司核心業(yè)務(wù)的一部分。

4、提倡團體學(xué)習

學(xué)習型組織不僅要求個(gè)人學(xué)習，而且要求團體學(xué)習。與個(gè)人學(xué)習相比，團體學(xué)習有很多個(gè)人學(xué)習無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn)：團體學(xué)習可以提煉出高于個(gè)人的團體智力；可以促使組織具有創(chuàng )造性的同時(shí)又產(chǎn)生協(xié)調一致的行動(dòng)；成果隨著(zhù)成員擴散到其他的團體中去，進(jìn)而在組織中形成學(xué)習的氣氛。這是因為，學(xué)習型的團體是由具有共同愿景的學(xué)習型的人構成的；同時(shí)它又具有有機的特性，團體的共同“智商”在共同愿景的指引下要高于所有成員智商的總和。作為團隊學(xué)習的典范，微軟公司對團隊的學(xué)習有更加感性的認識。從微軟的“事后共同分析”、“過(guò)程審計”、“休假會(huì )”中，可以看出這些團隊學(xué)習設計都符合：懸念假設、參加者互相視為工作伙伴、有一個(gè)好的“過(guò)程顧問(wèn)”。此外，博覽會(huì )議、自帶食品午餐會(huì )等提供了員工之間面對面的交流方式。

5、加強企業(yè)學(xué)習的制度化建設，建立和完善員工自主管理機制、激勵機制和培訓機制

（1）建立和完善員工自主管理機制。從學(xué)習型企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)的決策權將不再被領(lǐng)導層統攬，廣大員工將擁有更多的自主權，同時(shí)也承擔著(zhù)與權利相對應的責任。因此，需要建立一套有利于發(fā)揮員工主觀(guān)能動(dòng)性的自主管理機制。在這一機制中，重點(diǎn)是要明確職工的權利、責任、績(jì)效、評估辦法、獎懲措施，使員工由被動(dòng)管理變?yōu)橹鲃?dòng)管理。

（2）建立和完善激勵機制

研究表明,員工在受到充分激勵時(shí),其能力發(fā)揮為80%—90%；在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態(tài)下,僅發(fā)揮其能力的20%—30%?？梢?jiàn),運用激勵措施,可以挖掘人的潛能。學(xué)習型企業(yè)的激勵機制正在從傳統企業(yè)已將成為核心的方式向“以教育目標為依據，考核待遇相結合”的模式轉變。企業(yè)應該建立一個(gè)合適、合理的激勵機制，促進(jìn)學(xué)習成效并與員工的切身利益掛鉤，提高員工學(xué)習的積極性。

（3）建立和完善培訓機制

促進(jìn)員工和企業(yè)學(xué)習的一個(gè)必不可少的環(huán)節就是培訓。培訓的對象包括領(lǐng)導者、中層管理人員和普通員工。培訓的內容應該是有差別、有層次的，處于不同位置的人接受的培訓也是不一樣的，也就是要“因材施教”。對于企業(yè)領(lǐng)導者，由于他們是決策層，要進(jìn)行戰略規劃，建設學(xué)習型的企業(yè)文化和推動(dòng)組織變革，所以針對他們的培訓應該側重于擴充知識和眼界，培養國際化意識，掌握學(xué)習型組織的精髓，用來(lái)支持和推動(dòng)企業(yè)向學(xué)習型企業(yè)的道路前進(jìn)。對于中層管理人員，他們的主要任務(wù)就是指揮員工完成工作，所以對他們來(lái)說(shuō)除了要有較寬的知識面，還要有良好的溝通能力和激勵能力，在自己學(xué)習的基礎上，說(shuō)服、激勵員工進(jìn)行個(gè)人學(xué)習和團隊學(xué)習。對于普通員工，應該培訓他們具有對知識開(kāi)放的、兼容并蓄的觀(guān)念，迅速收集信息和學(xué)習新知識的能力，協(xié)作與團隊合作的技能?？傮w來(lái)說(shuō)，對企業(yè)全體員工的培訓，突出對學(xué)習能力的培養，當然處于不同位置員工需要的學(xué)習能力是不盡相同的。

上述五個(gè)方面對彼得·圣吉教授的五項修煉進(jìn)行了豐富和補充。從時(shí)代的發(fā)展看，學(xué)習型組織必將是企業(yè)組織模式的發(fā)展方向。只有通過(guò)組織學(xué)習，企業(yè)才能促進(jìn)技術(shù)創(chuàng )新，發(fā)展核心專(zhuān)長(cháng)，用最先進(jìn)的知識和技能高速、高效、高質(zhì)地生產(chǎn)和工作，并充分認識和利用外部環(huán)境變化帶來(lái)的發(fā)展機會(huì )。在國際競爭一體化的今天，在以終身教育為體系的新型學(xué)習化社會(huì )里，企業(yè)必須積極行動(dòng)起來(lái)，結合自身實(shí)際，探索學(xué)習型組織的創(chuàng )建道路，抓住機遇，迎接挑戰，促進(jìn)企業(yè)和整個(gè)社會(huì )的可持續發(fā)展，使其從容不迫地跨入知識經(jīng)濟的新時(shí)代。

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